Gen Z verstehen: Was Führungskräfte von einem 21-Jährigen hören

Ich bin 21 und arbeite als Management Associate bei einer grossen Versicherung. In den meisten Teams, in denen ich mitarbeite, sind die anderen über 50. Wenn das Gespräch auf «die Gen Z» kommt, schauen deshalb oft alle zu mir. Als ob ich für eine ganze Generation sprechen könnte.

Das kann ich nicht. Aber ich kann erzählen, was ich erlebe, und daneben legen, was Studien tatsächlich zeigen. Beides zusammen ist meist weniger spektakulär als die Schlagzeilen – und für Führungskräfte deutlich nützlicher.

Die Gen Z will führen – nur nicht um jeden Preis

Ein verbreitetes Bild: Junge wollen keine Verantwortung mehr, Hauptsache Work-Life-Balance. Die Deloitte Gen Z and Millennial Survey 2026 zeichnet ein anderes Bild. Von den über 14 000 befragten Gen Z in 44 Ländern möchten 76 % später eine Führungsrolle übernehmen. Gleichzeitig nennen nur 6 % der befragten Gen Z und Millennials Führung als ihr wichtigstes Karriereziel.

Für mich passt das zusammen. Führung ist für viele in meinem Alter kein Selbstzweck und kein Titel, den man sammelt. Sie ist etwas, das man übernimmt, wenn die Aufgabe Sinn ergibt. Ich habe das im Vorstand des Innerschweizer Leichtathletikverbands erlebt: Niemand hat mich angefragt. Ich bin selbst auf den Vorstand zugegangen, weil ich nach meiner Sportkarriere dem Sport etwas zurückgeben wollte. Die Verantwortung kam mit der Aufgabe, nicht umgekehrt.

Für Führungskräfte heisst das: Wer junge Mitarbeitende für Führung gewinnen will, spricht besser weniger über Hierarchiestufen und mehr über Wirkung. Was verändert sich, wenn diese Person die Verantwortung übernimmt?

Stetige Entwicklung statt schneller Aufstieg

Eine zweite Zahl aus derselben Studie passt so gar nicht zum Klischee der ungeduldigen Jungen: 44 % der befragten Gen Z wünschen sich eine stetige Entwicklung, nur 25 % einen schnellen Aufstieg.

Das deckt sich mit dem, was ich aus dem Sport kenne. In der Leichtathletik habe ich zuletzt sechs- bis siebenmal pro Woche trainiert. Fortschritt kam selten in grossen Sprüngen, sondern in kleinen Schritten. Man lernt, auch diese kleinen Schritte zu sehen und ernst zu nehmen.

Im Beruf ist das nicht anders. Die Frage ist selten: Wann werde ich befördert? Sondern: Lerne ich hier etwas? Merke ich, dass ich besser werde? Eine Führungskraft, die das sichtbar macht, muss keine schnellen Karrierestufen versprechen.

Feedback: öfter, kürzer, ehrlicher

Meine Trainerin hat mir einmal gesagt, es gefalle ihr und helfe, dass ich immer Feedback einhole und versuche, es umzusetzen. Was dahintersteckt: Bevor ich jemanden frage, gebe ich mir zuerst selbst ein Feedback. Was lief gut? Was nicht? Erst dann kommt die Sicht von aussen.

Diese Gewohnheit nehme ich mit ins Büro. Und ich merke, dass sie dort nicht selbstverständlich ist. In vielen Unternehmen gibt es Feedback einmal im Jahr, im Mitarbeitergespräch, sorgfältig formuliert. Für jemanden, der aus dem Sport kommt, ist das sehr wenig.

Die St.Galler Jugendstudie 2025 der Universität St.Gallen (HSG) zeigt, dass sich nur 38 % der Gen Z bei ihren Vorgesetzten gut aufgehoben fühlen. Die Gründe dafür sind sicher vielfältig. Einer davon ist aus meiner Sicht schlicht zu wenig Kontakt. Wer selten erfährt, wo er steht, fühlt sich schnell allein gelassen – auch wenn die Führungskraft es gut meint.

Was im Alltag hilft:

• kurze Rückmeldungen direkt nach einer Präsentation oder einem Projektschritt, nicht erst Monate später
• zuerst fragen: «Wie hast du es selbst erlebt?» – das öffnet das Gespräch
• konkret bleiben: eine Sache, die gut war, und eine Sache für das nächste Mal

Früh Verantwortung geben und den Anfang begleiten

Der Anfang ist die heikelste Phase. Das zeigt eine Zahl aus der Berufsbildung: Laut Bundesamt für Statistik (2023) erfolgen 62 % der ersten Lehrvertragsauflösungen bereits im ersten Lehrjahr. Der Start entscheidet viel.

Ich weiss aus eigener Erfahrung, wie ungewohnt ein Anfang sein kann. Als ich nach neun Jahren Kunstturnen in die Leichtathletik wechselte, hiess es im ersten Training, ich laufe wie eine Ballerina – mit gestreckten Zehen, wie es Kunstturner eben tun. Auch das allgemeine Training war mir fremd. Ich habe Schritt für Schritt umgelernt. Nach den ersten beiden Medaillen an Schweizer Meisterschaften wurde die U18-EM das nächste grosse Ziel. 2022, zwei Jahre nach dem Wechsel, stand ich dort über 400 m am Start.

Im Beruf geht es mir ähnlich. Heute präsentiere ich vor der Geschäftsleitung, als Jüngster im Raum. Das funktioniert nicht, weil ich schon alles weiss. Es funktioniert, weil mir die Aufgabe zugetraut wurde und ich dabei lernen konnte, worauf es ankommt: Kommunikation und Stakeholder-Management entscheiden oft mehr als die beste Folie.

Was ich Führungskräften mitgebe

In Senior-Leadership-Kursen konnte ich das Thema «Umgang mit Gen Z» einbringen und meine Sicht zeigen. Was ich Führungskräften mitgeben möchte, lässt sich auf wenige Punkte bringen:

• Fragen Sie die Person, nicht die Generation. Ich spreche für mich, nicht für alle 21-Jährigen.
• Machen Sie Entwicklung sichtbar, statt Aufstieg zu versprechen.
• Geben Sie Verantwortung früh und begleiten Sie die ersten Wochen eng.
• Holen Sie Feedback auch ab, statt es nur zu geben. Junge Mitarbeitende sehen manches, was im Alltag untergeht.

Die Gen Z ist weniger rätselhaft, als es manche Schlagzeile vermuten lässt. Oft braucht es kein neues Programm, sondern ein ehrliches Gespräch.

Genau darüber spreche ich in meiner Keynote «Der Jüngste im Raum»: aus Sicht von jemandem, der mit 21 in Teams arbeitet, in denen die anderen meist über 50 sind. Wenn bei Ihrer Führungstagung oder Ihrem HR-Anlass das Thema Generationen auf dem Programm steht, erzähle ich Ihnen gern, wie ich den Vortrag auf Ihr Publikum abstimme.